实际上，确实有几个公司的规划经过了协议会谈，但却没能得到我的同意。他们同我没能达成协议的主要原因，就是我在前面谈到的两个问题。每当这时候，我都殷切地希望他们，按着要求重新制定规划。
每年的协议会谈结束之后，都要召开乐喜金星全体经理大会举行签字仪式，以提高每位总经理对经营公司的责任感。全集团公司的所有职员，都可以通过闭路电视观看签字仪式的全过程。
对举行签字仪式，也有不同的看法。有人说董事长和总经理之间已经达成了关于规划的共识，何必要走这样一个形式？这是否属于一种示威？但我认为，仪式这种形式对我们精神上的影响非常重要。来自传统儒教思想的祭奠祖先的仪式，就是其中的一例。一年一度的祭日，一家亲属聚集一堂，虔诚地回顾祖先的美德，祝福各家和睦繁荣。在教育后代方面，这种仪式比强硬的教训或说教有效得多。
我们的签字仪式非常简单。首先由各CU单位的总经理提出自己企业的规划及为实现这个规划制定的战略任务，并代表全体职员发表实现规划的决心；接着我以集团公司董事长的身份，把一切经营权交给总经理，并表示将全力支持公司为实现规划所进行的一切活动。
所以有必要举行这样的仪式，是因为自主经营不仅要成为总经理和董事长之间的共识，还必须成为总经理和全体职员、公司和社会之间的一种共识。
从前的假设，变成了现实
总经理人事大调动，可以算是确立自主经营体的第一步，从那时到后来的协议会谈，一直按着事先制定的计划，建立和健全了许多新的制度。但在这一过程中也出现过许多反复。关于在制定和实施各种制度的过程中出现的失误，已经在前面指出。但真正的困难和矛盾发生在决定具体业务工作的过程中。
有一次发生了这样一件事情。大家会记得，两年前，曾以自主经营体制下集团各公司之间的关系为主题进行过一次模拟训练。这一次发生的事情，除了厂家和产品不同而外，从事情本身来讲与那一次模拟训练的内容完全一样。
“董事长，您说这样行吗？我们集团内完全有条件建立这样的工厂，可他们把我们公司拒之门外，同外部公司订了合同。您是集团的董事长，应该评评这个理。”
我们集团内A公司的总经理一早就来找我大声嚷起来，仿佛出了什么了不起的事。
事情是这样的。集团内的B公司准备建一个工厂，按惯例所需的设备和人力应由A公司提供。可这一次，B公司连招呼都不打，自作主张，同外部一个公司订了合同。所以A公司要求我这个董事长出面调停，为了了解事情的始末，我给B公司的总经理打了一个电话，B公司总经理的态度非常坚决。
“我想在自主经营体制下，选择和决定关系户，完全属于我的权限。目前A公司已经接到几项大型设备的订货，如果我们再订货，很难保证交货时间。我们选择的这家公司，虽然是个小厂家，但专业程度很高，并且合同条件也很优惠。这就是我们选定这个公司的理由。”
我只说了一句“明白了”就把电话放下了。自从1989年建立了自主经营体制以后，对集团内各公司之间的关系制定了一个原则。今后，在集团内各公司之间的关系上，不承认任何既得权，应该公开竞争原则和市场价格处理。然而，实践这个原则的阻力，往往来自现实的各种微妙关系。
每当我遇到这类问题时，不知有多少次陷于自相矛盾的苦海而不能自拔。有时甚至由于旧习惯的惯性，不知不觉中想要出面干涉一下，但得到理性的提醒，把伸出去的手，又悄悄地缩了回来。不管任何时候，如果我自己违背了自主经营原则，就会断送多年苦心经营的成果。我不能为了眼前一点好处，随意毁掉长远的利益。
实际上B公司总经理也有错误。根据公司竞争原则，他应该事先向集团内有关公司提供信息，给予同等的竞争机会。可是，他没有这样做，而随心所欲地同其他公司订了合同。
尽管如此，我还是批评了A公司总经理：“我也不是客户，你找我有什么用？集团内部也同样是厂家与用户的关系，厂家要想多揽活，就得主动，就得勤跑，你以为自己集团里的活是天上掉下来的馅饼吗？”
A公司总经理的心情也是可以理解的。社会上的竞争如此激烈，连同一个集团里的公司都不愿帮一把，它可能在还没有具备竞争能力之前就被淘汰。他很可能埋怨我这个董事长不识时务。但是，不管是什么行业，在如今的竞争社会里，优胜劣汰是必然的规律。你要是爱护它，就要把它推到竞争的漩涡里，这是我的信念。含糊不清的帮忙，有可能导致双双俱败。帮忙不能增强竞争力，成功来自殊死的拼搏。
集团内出现的这种变化，就是在几年前还是无法想象的，它标志着我们为了实现自主经营所作出的艰苦努力有了初步的成果。
烦心和痛苦的经营
时代的潮流要求我们：尽快抛弃权威主义的、保守的组织形式，形成一个能够发挥全体成员创造性的、随和而上进的组织。
自主经营体制正是适应这样一个时代潮流的唯一选择，只有通过自主经营，才能克服目前的危机，把企业建设成为稳定的超级先进企业；经营者的成功，则取决于对自主经营精神和灵魂的理解及信念，取决于自觉地为之苦思并付诸实践。
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